I tradizionali sistemi di contabilità direzionale basati sulla determinazione del costo standard di prodotto sono ancora attuali in un contesto industriale profondamente mutato rispetto a quello nel quale sono nati? Questi sistemi sono nati nell’epoca della produzione di massa caratterizzata da una limitato numero di prodotti offerti e da una domanda tendenzialmente in grado di assorbire tutta l’offerta disponibile. Dogma assoluto di quest’epoca: la totale utilizzazione della capacità produttiva.

Oggi la situazione è completamente diversa: il numero dei prodotti è enormemente aumentato e la domanda è tutto fuorché stabile ed uniforme. Di qui l’esigenza della flessibilità e del governo del flusso produttivo “tirato” dal mercato. Per rispondere a queste nuove sfide sono stati identificati modelli produttivi nuovi e in particolare si è affermato e diffuso il modello denominato “Lean Production” che porta tra l’altro a organizzare l’azienda per “flussi di valore” (Value Streams), ossia per processi che includono tutte le attività necessarie per rendere disponibile il prodotto al cliente, o in altri termini, per creare valore per il cliente. I sistemi di contabilità direzionale sono invece rimasti stranamente ancorati al passato con la conseguenza di essere inadeguati sia come misura dei risultati della trasformazione snella, sia come supporto a prendere decisioni aziendali di fondamentale importanza. Se a ciò si aggiunge che i sistemi a costi standard sono complessi e costosi, come ben noto a tutti coloro che li praticano, risulta evidente l’esigenza di una profonda revisione nel modo di intendere ed applicare la contabilità direzionale. Per superare il gap esistente tra i sistemi tradizionali di contabilità direzionale e le mutate esigenze aziendali è stato sviluppato in America il cosiddetto “Lean Accounting”, un insieme di principi e di metodi particolarmente validi per supportare un’organizzazione che intende realizzare la trasformazione snella. Il Lean Accounting si fonda su sette “pilastri”:

1. Gestire il Value Stream Costing. Poiché in un contesto lean l’azienda si organizza per “Value Stream” (Flussi di valore per il cliente), i costi vanno imputati non per singolo prodotto, ma per value stream. Si abbandona completamente il tradizionale standard cost accounting che è complesso e costoso e porta a definire una configurazione di costo di prodotto puramente astratta in quanto dipendente dai criteri di allocazione dei costi indiretti e peraltro variabile a seconda dei volumi di vendita. Nel Lean Accounting i costi sono imputati e controllati per value stream conseguendo una semplificazione radicale.

2. Fornire utili misure di performance. La contabilità direzionale non può limitarsi al controllo degli aspetti economici, ma devecontrollare l’efficacia prestazionale ai vari livelli: a livello di cella o linea produttiva, di value stream e di intera azienda. Misure come il servizio reso alla clientela o ricevuto dai fornitori, la rotazione delle scorte, l’efficienza globale del processo, la velocità del flusso ecc. devono far parte della strumentazione per il controllo di gestione. Le cosiddette “varianze” tipiche di un sistema tradizionale a standard sono superate in quanto danno informazioni tardive, spesso sono incomprensibili al management, trascurano aspetti prestazionali importanti, risultano favorevoli in presenza di comportamenti anti-lean (come avviene nelle cosiddette varianze di efficienza ed assorbimento che sono tanto migliori quanto più si produce, magari per fare scorte).

3. Supportare i processi decisionali. Decisioni oggi fondamentali come la scelta di produrre all’interno o acquistare all’esterno o quella se accettare o no un’offerta proveniente dal mercato vengono prese non in base al costo standard (che peraltro è un’astrazione e può condurre a scelte sbagliate), ma sulla base degli effetti sull’economicità dell’intero value stream.
4. Eliminare le transazioni non necessarie. Poiché in un ambiente lean i controlli sull’operatività sono parte integrante del processo e servono a prevenire le anomalie, i controlli a posteriori, basati sull’elaborazione di migliaia e talvolta milioni di transazioni, diventano un inutile spreco. Costose transazioni come ad esempio la gestione degli ordini di lavoro, i dettagliati programmi di produzione, i movimenti dettagliati dei materiali all’interno della fabbrica, i calcoli delle efficienze della manodopera ecc. ecc. possono essere eliminati o ridotti al minimo senza per questo perdere il controllo della situazione.

5. Misurare gli effetti della lean transformation. I sistemi tradizionali sono incapaci di misurare appieno gli effetti dei cambiamenti lean. In particolare sono incapaci di misurare gli effetti sul “flusso” ossia la capacità dell’azienda di rispondere velocemente alle richieste del cliente eliminando code, soste, ricicli ecc. che rallentano il flusso. Inoltre non prestano alcuna attenzione alla capacità, se non per bollare la capacità in eccesso come uno spreco. In un’ottica lean invece liberare capacità (in termini di ore uomo e macchina, spazi ecc.), è uno degli obiettivi da perseguire in quanto capacità disponibile significa da un lato flessibilità e dall’altro possibilità di utilizzare tale capacità per attivare nuovo business.
6. Ridefinire il processo di budgeting. Tradizionalmente il processo di budgeting è una specie di “rito” molto complesso e impegnativo che si svolge nei mesi finali dell’anno in cui l’azienda cerca di immaginare gli scenari futuri e di porsi obiettivi per i successivi dodici mesi. In un contesto economico caratterizzato da enorme variabilità questo approccio viene sostituito dal cosiddetto SOFP (Sales, Operational,Financial Planning) o rolling budget, un metodo che prevede un aggiornamento mensile del budget. Non più cerimonie lunghe e costose per costruire il budget annuale, ma un agile processo di revisione mensile con un orizzonte in avanti di dodici mesi, continuamente rivisto in funzione delle mutate circostanze.

7. Definire una road map per il Lean Accounting. Sulla base dell’esperienza maturata nel mondo anglosassone e in alcune aziende italiane occorre procedere con gradualità e tenendo conto del grado di evoluzione dell’azienda verso l’organizzazione snella. 
Prima di tutto è necessario agire sulla cultura cercando di spiegare i fondamenti del lean accounting e i limiti dei sistemi tradizionali. Per questo solitamente si comincia dalla formazione la quale non va limitata alle sole risorse dell’Amministrazione e del Controllo di Gestione, ma va estesa alle Operations, al Marketing, all’Area Tecnica ecc. Terminata la formazione, si sceglie un value stream che è già a buon punto nel cammino verso la trasformazione snella come pilota per realizzare un primo esempio di lean accounting. Lavorando sul value stream pilota si definiscono le informazioni prestazionali ed economiche che si vogliono tenere sotto controllo e si studiano i processi per ottenere in modo rapido ed economico queste informazioni. Si produce il cosiddetto “box score” (cruscotto informativo) del value stream pilota per due o tre mesi in modo da testare se tutto funziona secondo le attese e da tarare il metodo. Il risultato normale è che tutte le informazioni si ottengono entro due-tre giorni dalla fine del periodo, che il costo standard non viene più utilizzato per nessun fine e che le transazioni in gioco diminuiscono nettamente. Una volta conclusa la fase pilota si pianifica l’estensione del lean accounting anche agli altri value stream.

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