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LA - APPROFONDIMENTI
| Casi Aziendali sul Lean Accounting 1 |
Lean Accounting in un'Azienda del Settore Automotive L'Azienda: Il nostro cliente è un'azienda veneta del settore automotive. Produce e commercializza prodotti per il primo impianto e per il mercato della ricambistica. La Sfida: L’azienda, anche per ragioni storiche, era già divisa per flussi di valore e aveva già cominciato il cammino di trasformazione snella. Non esisteva un sistema in grado di cogliere i miglioramenti di tale trasformazione. L'Intervento: Il nostro intervento ha avuto come obiettivi: la creazione di un sistema di governo dei flussi basato su indicatori condivisi di natura economica-finanziaria da una parte e di natura prestazionale dall’altra; il miglioramneto della struttura e della tempestività dei report economici finaziari per avvicinarci il più possibile ai principi dei conti economici per value stream. I Risultati: L’azienda ha oggi a disposizione un set di indicatore molto simile tra flussi di valore diversi. Gli indicatori sono condivisi da tutti (operations, area tecnica, controllo di gestione, acquisti). Sono prodotti tempestivamente, entro 5 giorni lavorativi. Non richiederanno grande lavoro per essere prodotti. Guidano il miglioramento in quanto indicatori di flusso: le persone che lavorano nel flusso possono incidere con le proprie azioni ed il proprio lavoro sul miglioramento delle performance. |
| Casi Aziendali sul Lean Accounting 2 |
Lean Accounting in un'Azienda Produttrice di Componenti per la Pneumatica L'Azienda: Il nostro cliente è un’azienda italiana specializzata nella produzione di componenti pneumatici per l'automazione industriale. La Sfida: L’azienda aveva lavorato al fine di trasformare secondo i principi della produzione snella il proprio reparto cilindri. La contabilità industriale e il controllo di gestione continuavano tuttavia ad essere gestiti in base concetti tradizionali (basati sul costo standard di prodotto) piuttosto che su quelli del lean accounting. L'Intervento: Il nostro intervento ha avuto i seguenti obiettivi: - Attivare un sistema di lean accounting per l’area cilindri - Verificare i benefici del nuovo sistema e la sua applicabilità anche ad altre aree. I Risultati: Oggi l’azienda produce entro due giorni lavorativi un insieme di indicatori prestazionali (Servizio clienti, servizio da fornitori, rotazione scorte, O.E.E.) e contemporaneamente di indicatori economici e finanziari di Value Stream (Conto economico, Cash Flow, Costo takt, Ritorno dell’investimento, Ricavi per persona ecc.) |
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